摘要：本文以成本管理理論為基礎(chǔ)，分析管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的特殊性和成本構(gòu)成，指出目前管道燃?xì)馄髽I(yè)在成本管理中存在成本管理意識(shí)不足、成本管理部門缺失、投資和成本預(yù)算管理不規(guī)范、沒有實(shí)行全面成本管理、成本管理缺乏有效約束激勵(lì)機(jī)制等問題，最后有針對性地提出成本管理對策。
關(guān)鍵詞：成本管理；管道燃?xì)馄髽I(yè)；成本構(gòu)成；全面成本管理
1 引言
成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合反映，企業(yè)各項(xiàng)工作的成果都能在成本上得以體現(xiàn)。成本的高低直接影響企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，決定著企業(yè)的市場競爭能力。管道燃?xì)馄髽I(yè)在行業(yè)內(nèi)雖然具有區(qū)域壟斷優(yōu)勢，但也面臨著其他可替代燃料(如瓶裝燃?xì)狻⑷加?、燃煤?供應(yīng)商的競爭。管道燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)該尋求降低成本的有效途徑和措施，早日實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在競爭中立于不敗之地。本文通過分析管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的特殊性、主要成本的構(gòu)成、在成本管理工作中存在的問題，有針對性地提出政策建議，目的是通過降低管道燃?xì)馄髽I(yè)的成本提高經(jīng)濟(jì)效益，最終提高社會(huì)效益。
2 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的特殊性
管道燃?xì)馄髽I(yè)是主要從事管道燃?xì)怃N售的企業(yè)，包括從上游燃?xì)夤?yīng)商采購和接收管道燃?xì)狻⑼ㄟ^城市管網(wǎng)輸送到下游終端用戶的全過程。與其他行業(yè)相比，管道燃?xì)馄髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理具有非常明顯的特點(diǎn)，成本管理也有其特殊性：一是管道燃?xì)馄髽I(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理的總量較大，資本性支出的風(fēng)險(xiǎn)大，投資收益率可控性較低，就產(chǎn)品屬性而言屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，突發(fā)事件對企業(yè)經(jīng)營效益影響很大；二是供氣量與成本費(fèi)用消耗的線性關(guān)系不明確；由于市場開拓和市政管網(wǎng)建設(shè)過程中的不可預(yù)見性和不可控因素較多，從而影響了一些規(guī)范化的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理方法的運(yùn)用，管理彈性和主觀管理成分較大，因此限制了現(xiàn)代化管理方法的運(yùn)用。
3 管道燃?xì)馄髽I(yè)的主要成本構(gòu)成
(1) 氣源采購成本
目前國內(nèi)大多數(shù)燃?xì)馄髽I(yè)都沒有氣源，氣源都是從上游氣田生產(chǎn)商或者燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)采購，故氣源采購成本就成為燃?xì)馄髽I(yè)的最大生產(chǎn)成本。氣源采購主要有兩種方式，一是按長期合同約定的價(jià)格和數(shù)量向上游燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)購買，這種方式采購的數(shù)量和價(jià)格較為穩(wěn)定，合同時(shí)間最長可達(dá)數(shù)十年；二是向氣田生產(chǎn)商采購現(xiàn)貨，這種方式的采購成本就會(huì)隨著燃料價(jià)格波動(dòng)。氣源采購成本主要受國家產(chǎn)業(yè)政策和全球原油價(jià)格的影響，對于一般的燃?xì)馄髽I(yè)而言，氣源采購成本很難控制。
(2) 燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)建設(shè)成本
管道燃?xì)馄髽I(yè)從上游燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)采購的燃?xì)舛际峭ㄟ^管道輸送到下游終端客戶，這就需要建設(shè)燃?xì)饨邮照竞统鞘泄芫W(wǎng)；從上游氣田生產(chǎn)商采購現(xiàn)貨，就需要建設(shè)儲(chǔ)配站將燃?xì)鈨?chǔ)存起來再輸送到下游用戶，這些都需要在前期投入巨額的工程建設(shè)資金。由于工程建設(shè)成本因項(xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后差異較大的情況，所占的比重相對較大，如采取有效措施，則可壓縮性(可控性)較強(qiáng)。因此，工程建設(shè)成本是燃?xì)馄髽I(yè)進(jìn)行成本管理的重點(diǎn)。
(3) 運(yùn)行成本
燃?xì)馄髽I(yè)的運(yùn)行成本主要包括工資成本、財(cái)務(wù)成本、管網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)成本、市場營銷成本和行政成本等，這些成本雖然所占比例較小，但對公司的利潤也有很大的影響，也需要進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理。
4 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理存在的主要問題
(1) 成本管理意識(shí)不足，無專門的成本管理部門
目前管道燃?xì)馄髽I(yè)的有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏現(xiàn)代成本管理理念，投資欲強(qiáng)，對于投資成本僅僅關(guān)心項(xiàng)目投入多少錢，而很少去關(guān)心投資項(xiàng)目帶來的收益，及如何投資、如何運(yùn)作能夠在實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)的前提下成本最小化。即使有些領(lǐng)導(dǎo)重視成本管理，但是他們認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)計(jì)劃部門的事情，至于如何改進(jìn)成本管理的工作績效和調(diào)整控制目標(biāo)，如何就成本管理中暴露出來的問題聽取員工的意見，還未能列入他們的工作日程表。他們對成本管理的理解常常是片面的，他們把成本管理理解為成本控制，只重視成本控制指標(biāo)的完成與實(shí)現(xiàn)。而真正有效的成本管理其魅力在于，根據(jù)企業(yè)的成本管理目標(biāo)和員工自身所承擔(dān)的成本管理責(zé)任進(jìn)行成本管理，并據(jù)此不斷調(diào)整成本管理工作過程中出現(xiàn)的偏差，并且是全過程性的。
燃?xì)馄髽I(yè)雖然有財(cái)務(wù)部門和工程預(yù)算人員，但財(cái)務(wù)部門和預(yù)算人員往往只是簡單核算項(xiàng)目投資的成本，很少去進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析，更加沒有去對投資成本進(jìn)行管理。由于財(cái)務(wù)人員和預(yù)算人員不懂工程技術(shù)，而工程技術(shù)人員不懂財(cái)務(wù)知識(shí)，二者很難結(jié)合在一起，所以也無法對成本進(jìn)行管理。
(2) 對投資的論證和可行性研究有待于進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范
成本與投資都是企業(yè)的資金流出，在現(xiàn)金流量中屬于現(xiàn)金流出項(xiàng)。如投資建設(shè)燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)形成氣站、城市管網(wǎng)等固定資產(chǎn)后，又以折舊的形式成為成本的一個(gè)重要組成部分。從某種程度上講，投資比成本更重要，因?yàn)榻裉斓耐顿Y就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長期性。但燃?xì)馄髽I(yè)的經(jīng)營決策者的任期有限，往往為了完成上級(jí)安排的年度管網(wǎng)建設(shè)任務(wù)而盡量在每一條符合建設(shè)條件的市政道路上都敷設(shè)燃?xì)夤艿?，?dǎo)致某些道路的燃?xì)夤艿婪笤O(shè)后很長時(shí)間都是閑置的(道路兩旁一直沒有燃?xì)庥脩?。有些燃?xì)馄髽I(yè)為了完成上級(jí)安排的年度銷售任務(wù)，在管道天然氣銷售不理想的情況下，就試圖開拓瓶裝天然氣市場，事先沒有經(jīng)過市場調(diào)研，就投入巨資開展瓶裝天然氣銷售業(yè)務(wù)，結(jié)果業(yè)務(wù)開展了幾年，開發(fā)的瓶裝天然氣客戶寥寥無幾，該業(yè)務(wù)也一直處于虧損狀態(tài)。因?yàn)殇N售瓶裝天然氣必須達(dá)到一定的數(shù)量才能盈利，所以開展該業(yè)務(wù)必須進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)研和經(jīng)濟(jì)可行性分析。由于投資不嚴(yán)謹(jǐn)、不規(guī)范導(dǎo)致閑置和低效資產(chǎn)的形成，使企業(yè)折舊成本所占比重增加，不僅增加企業(yè)的運(yùn)行成本，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(3) 成本預(yù)算管理不規(guī)范
由于燃?xì)馄髽I(yè)成本預(yù)算的影響因素多，測算難度大，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的差異較大。燃?xì)馄髽I(yè)一般在每年的十一月份開始就要求各部門上報(bào)本部門下一年度的成本預(yù)算，各個(gè)部門預(yù)測下一年度的費(fèi)用往往準(zhǔn)確度較低。比如說，市場開發(fā)部很難預(yù)測半年后的客戶開發(fā)進(jìn)度，往往只能根據(jù)上級(jí)安排的銷售任務(wù)將銷售量分?jǐn)偟浆F(xiàn)有的用戶和潛在用戶，銷售費(fèi)用預(yù)算也相應(yīng)產(chǎn)生。工程部門也很難預(yù)測下一年度市政道路的建設(shè)情況以及政府對管道工程的批復(fù)情況，也只能根據(jù)上級(jí)安排的工程建設(shè)任務(wù)以及市場開發(fā)部門的客戶開發(fā)計(jì)劃上報(bào)工程建設(shè)費(fèi)用預(yù)算。為了獲得充足的預(yù)算費(fèi)用，各部門往往在去年的基礎(chǔ)上根據(jù)今年業(yè)務(wù)量的增加申報(bào)盡量多的預(yù)算費(fèi)用(特別是接待費(fèi)、差旅費(fèi)等)。這就容易出現(xiàn)預(yù)算費(fèi)用超出實(shí)際需要的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司成本增加。原因有以下幾方面：一是由于財(cái)務(wù)部門對于各個(gè)部門的工作情況不了解，很難從技術(shù)上審查各部門所申報(bào)費(fèi)用預(yù)算的合理性，對于虛報(bào)或多報(bào)的費(fèi)用無法及時(shí)從源頭控制；二是如果某個(gè)部門的實(shí)際開支超出預(yù)算，往往還可以申請?jiān)鲅a(bǔ)預(yù)算，這就使預(yù)算失去了嚴(yán)謹(jǐn)性；三是缺乏激勵(lì)機(jī)制，如果某個(gè)部門當(dāng)年的開支低于預(yù)算，不但得不到獎(jiǎng)勵(lì)，下一年度的預(yù)算還會(huì)被減少，導(dǎo)致大多數(shù)部門都會(huì)在年底前突擊增加各種開支，導(dǎo)致嚴(yán)重的資金浪費(fèi)現(xiàn)象。
(4) 沒有實(shí)行全面成本管理
全面成本管理，或稱為全員、全過程、全要素和全方位的成本管理，它概括了企業(yè)現(xiàn)代成本管理理論的精髓。其中全員成本管理指的是成本管理的主體是企業(yè)的全體員工，企業(yè)的每一個(gè)員工(包括領(lǐng)導(dǎo))都應(yīng)該樹立正確的成本管理觀念并積極參與企業(yè)成本管理；全過程和全要素是從成本管理的對象而言的，即成本管理的對象是企業(yè)的投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工到竣工使用的全部過程所發(fā)生的成本和期間費(fèi)用；全方位是從成本管理的內(nèi)容而言的，指的是企業(yè)的成本管理應(yīng)該綜合考慮內(nèi)外環(huán)境優(yōu)勢，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，以成本信息化系統(tǒng)為平臺(tái)，在有效的組織結(jié)構(gòu)和制度保障下，涵蓋預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核各個(gè)方面的全方位的成本管理。
目前大多數(shù)管道燃?xì)馄髽I(yè)只有財(cái)務(wù)部門涉及成本管理，財(cái)務(wù)、預(yù)算人員往往只是根據(jù)工程技術(shù)人員提供的工程量數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的成本核算，由于專業(yè)所限對于工程量的合理性無法進(jìn)行審查，故真正意義的成本管理就無從談起。而真正對工程建設(shè)成本有重大影響力的工程技術(shù)人員往往不關(guān)心成本管理，在沒有激勵(lì)機(jī)制的情況下只是根據(jù)技術(shù)規(guī)范的要求對工程設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行保守估計(jì)，往往不考慮工程量的增加會(huì)給公司增加多少成本。比如說，如果在考慮技術(shù)經(jīng)濟(jì)的情況下，某段輸氣管道的管徑只需200mm，但由于工程技術(shù)人員的保守估計(jì)將管徑設(shè)計(jì)成400mm，這就讓公司每米管道多增加投資好幾百元，而增加的這部分投資往往不會(huì)給公司帶來任何收益，反而增加了折舊成本。其實(shí)在大多數(shù)員工的行為都會(huì)影響公司的成本，如果員工成本意識(shí)不強(qiáng)，日常工作中幾千上萬元的浪費(fèi)都很難準(zhǔn)確考核，所以企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，必須要求全員的參與。
目前管道燃?xì)馄髽I(yè)的投資成本控制通常做的是抓施工圖預(yù)算，而在施工前的投資決策和設(shè)計(jì)階段對投資成本的影響在75%以上。在投資決策時(shí)往往缺乏專業(yè)的經(jīng)濟(jì)可行性分析和評(píng)估而出現(xiàn)投資的盲目性、隨意性和利益驅(qū)動(dòng)；在設(shè)計(jì)階段的控制不力往往導(dǎo)致工程建設(shè)成本增加20%以上。所以成本管理應(yīng)貫穿投資的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工到竣工使用的全部過程。
(5) 對于間接費(fèi)用控制不力
間接費(fèi)是指管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、車輛使用費(fèi)等，間接費(fèi)約占燃?xì)馄髽I(yè)總成本的15%以上，所占成本比例不高，但極易失控，往往是企業(yè)成本管理的難題。
管道燃?xì)馄髽I(yè)大多數(shù)為國企，舊國企的很多弊端都延續(xù)至今。首先是機(jī)構(gòu)臃腫，崗位設(shè)置不合理，很多員工都是“關(guān)系戶”，往往人浮于事，公司工資成本增加；其次接待費(fèi)支出完全由部門以上的領(lǐng)導(dǎo)支配，有很大的隨意性，動(dòng)輒請人吃飯并到高檔餐廳消費(fèi)，接待費(fèi)還經(jīng)常用于內(nèi)部消費(fèi)和私人消費(fèi)，無人監(jiān)管，浪費(fèi)驚人，若實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用超過預(yù)算，還可申請追加預(yù)算；再次是部門以上領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常巧立名目出差，出差進(jìn)行的都是高檔消費(fèi)，每年的差旅費(fèi)開支較大；最后是由于管理不善，經(jīng)常出現(xiàn)辦公室設(shè)備如電腦等經(jīng)常下班后也不關(guān)、打印和復(fù)印用紙浪費(fèi)較多、辦公用品申報(bào)不規(guī)范等現(xiàn)象，這些都直接導(dǎo)致企、世運(yùn)行成本增加。
(6) 成本管理缺乏有效約束激勵(lì)機(jī)制
無論是制度執(zhí)行還是工作的開展，人的主觀能動(dòng)性很重要。成本管理也不例外，要想實(shí)行全面成本管理，首先要解決好對參與者的約束和激勵(lì)問題。投資決策不嚴(yán)謹(jǐn)、成本預(yù)算管理不規(guī)范、間接費(fèi)用控制不力等問題固然是因?yàn)閷θ说募s束機(jī)制不足，但大多數(shù)員工甚至領(lǐng)導(dǎo)對成本管理不關(guān)心則主要是因?yàn)榧?lì)機(jī)制不足。比方說，若企業(yè)每年按照經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定一個(gè)成本控制目標(biāo)并細(xì)化，層層分配到每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、每個(gè)部門和每個(gè)員工，然后年終根據(jù)任務(wù)完成情況對部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，只要做到設(shè)計(jì)合理、賞罰分明，全員參與、全過程參與成本管理的局面就會(huì)出現(xiàn)。
5 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的對策
(1) 完善公司治理，減少內(nèi)部人控制
完善的公司治理結(jié)構(gòu)是進(jìn)行成本管理的前提，只有真正進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)營的公司才能在成本管理上取得好的成績。為此，公司董事會(huì)應(yīng)制定相關(guān)政策對公司經(jīng)營管理層進(jìn)行約束和激勵(lì)，減少他們的短期化行為，根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定成本控制目標(biāo)并細(xì)化到每個(gè)成本單項(xiàng)，特別是要嚴(yán)格控制公司管理層的在職消費(fèi)和權(quán)力尋租，然后根據(jù)年度成本控制任務(wù)的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
(2) 成立專門的成本管理部門
管道燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)從組織角度成立專門的成本管理部門，由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭，在總工程師協(xié)助下，組織各職能部門分別參加。單設(shè)或在財(cái)務(wù)部下設(shè)專職成本管理人員，直接接受財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理工作，避免各個(gè)部門因本位主義導(dǎo)致的整個(gè)企業(yè)成本管理效率的降低。成本管理部門承擔(dān)整個(gè)企業(yè)的成本管理工作，并直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。成本管理部門的人員必須具有綜合的專業(yè)素質(zhì)，除了要負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的成本管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算；將企業(yè)成本控制目標(biāo)分解，制訂出各項(xiàng)成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到部門，擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色；定期對各個(gè)項(xiàng)目的成本進(jìn)行全面分析、評(píng)估、檢討，對成本異常變動(dòng)情況及時(shí)預(yù)警并提出解決措施。
(3) 規(guī)范企業(yè)的投資行為
在有效的公司治理結(jié)構(gòu)下，建立有效的決策機(jī)制。所有的投資決策都應(yīng)該是先進(jìn)行全面認(rèn)真的市場調(diào)查，取得可靠的信息資料后進(jìn)行嚴(yán)密細(xì)致的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)可行性分析，研究結(jié)果可行后有嚴(yán)格的項(xiàng)目審批程序，明確規(guī)定參與項(xiàng)目投資審批的部門和個(gè)人，所有簽字人都必須在決策責(zé)任書上簽署自己明確的決策意見。根據(jù)決策每一步驟對決策影響的重要程度，確定有關(guān)決策人員的相應(yīng)責(zé)任。項(xiàng)目實(shí)施后，依據(jù)實(shí)施結(jié)果與決策者簽署意見的符合情況對決策者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。最后，嚴(yán)格推行投資項(xiàng)目運(yùn)行效益評(píng)估制度，通過對實(shí)施后的決策項(xiàng)目進(jìn)行客觀系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，既作為對決策者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是進(jìn)一步改進(jìn)決策方法、提高決策水平的重要參考，以此將責(zé)任與項(xiàng)目效果結(jié)合起來，不斷提高企業(yè)投資決策水平。投資項(xiàng)目運(yùn)行效益評(píng)估工作叮由專門成立的成本管理部門負(fù)責(zé)，將項(xiàng)目運(yùn)行效益評(píng)估情況定期報(bào)告到公司董事會(huì)，從而對項(xiàng)目投資決策者形成有效監(jiān)督。
(4) 加強(qiáng)預(yù)算管理的科學(xué)化、規(guī)范化
企業(yè)的資金預(yù)算應(yīng)完全以效益為依據(jù)，企業(yè)的投資都要依據(jù)預(yù)期的單位成本以及預(yù)期的項(xiàng)目投資回報(bào)率來確定，達(dá)不到預(yù)期指標(biāo)的支出，原則上不排在預(yù)算之內(nèi)；在預(yù)算形式上，最終確定正式預(yù)算計(jì)劃前，首先要形成計(jì)劃預(yù)算草案，由成本管理部門進(jìn)行審核評(píng)價(jià)和綜合平衡，經(jīng)過來回多次審核修正后才最終確定，保證預(yù)算的相對科學(xué)；然后由成本管理部在預(yù)算的執(zhí)行過程中，注重跟蹤分析和審計(jì)監(jiān)督，定期對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況和資金支出進(jìn)行定期審計(jì)，以保證預(yù)算的正確執(zhí)行；對已經(jīng)正式批準(zhǔn)的預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行。如果確有新的情況需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，必須嚴(yán)格按規(guī)定程序和職責(zé)范圍辦理；在預(yù)算執(zhí)行的組織控制方面，實(shí)行分級(jí)、分權(quán)、分責(zé)管理。要對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行逐級(jí)考核，并根據(jù)考核情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
(5) 建立激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行全面成本管理
① 全面成本管理的核心內(nèi)容之一就是全員參與成本管理，這就必須建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，把員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，根據(jù)部門和個(gè)人的成本管理任務(wù)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，賞罰分明，讓全體員工切切實(shí)實(shí)感受到成本管理與他們的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān)，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，減少員工的鋪張浪費(fèi)和在職消費(fèi)行為，以保證實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。
② 在員工中培養(yǎng)強(qiáng)烈的成本意識(shí)，集思廣益尋找降低成本的途徑。在各項(xiàng)工作中通過開展群眾性的降耗增效活動(dòng)，倡導(dǎo)每項(xiàng)工作程序關(guān)于成本的“每事問”。
③ 對處于成本控制關(guān)鍵地位的人員進(jìn)行成本控制培訓(xùn)。在管道燃?xì)馄髽I(yè)中，對成本管理影響最大的是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工工作的工程技術(shù)人員和預(yù)算人員，但他們對與成本相關(guān)的概念了解很少，對成本的控制，特別是成本的事前或事中控制很少進(jìn)行過研究，所以對這些人加強(qiáng)成本控制的培訓(xùn)十分必要。
④ 對投資項(xiàng)目實(shí)行全過程成本管理
從項(xiàng)目調(diào)研、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收到投入使用的運(yùn)營效益等環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格管理，切實(shí)達(dá)到保證質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資、降低成本、提高效益的目的。南于設(shè)計(jì)階段對整個(gè)項(xiàng)目成本的影響占75%以上，必須堅(jiān)持對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行招標(biāo)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)對設(shè)計(jì)方案和投標(biāo)文件進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，確保最經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)方案中標(biāo)，并且在設(shè)計(jì)過程中采用限額設(shè)計(jì)，力求將工程造價(jià)和工程量控制在限額以內(nèi)。建設(shè)單位的工程技術(shù)管理人員在設(shè)計(jì)過程中也應(yīng)分析對比，能動(dòng)地影響設(shè)計(jì)，確保整個(gè)工程的成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
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(本文作者：張宗勇 廣州南沙發(fā)展燃?xì)庥邢薰?511458)
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